Gerek hayatımızda gerekse projelerimizde, insan beyninin çalışma şeklinden kaynaklanan bazı psikolojik gerçekler bizi yönlendiriyor:
İki kap düşünün. A kabında 50 siyah, 50 kırmızı top var. B kabında dağılımını bilmediğimiz 100 top var. Bu iki kaptan birinden kırmızı bir top çekerseniz büyük bir ödül kazanacaksınız. Hangi kabı tercih ederdiniz A mı, B mi?
Şimdi aynı oyunu bir kez daha oynayacaksınız ve bu sefer siyah bir top çekerseniz ödül kazanacaksınız. A kabından mı çekersiniz, B kabından mı?
Her ikisinde de A kabı dediyseniz, siz de çoğu insan gibi belirsizlikten kaçıyorsunuz. Ancak dikkat edin: İlk oyundaki A kabı seçiminizle B kabında daha fazla siyah top olduğunu öngörmüş oluyorsunuz, fakat yine de ikinci oyunda da A kabını seçiyorsunuz. Ellsberg ikilemi olarak adlandırılan bu bulgu, bilinen olasılıkları bilinmeyenlere tercih ettiğimizi gösteriyor dolayısıyla belirsizlikten kaçıyoruz.
Belirsizlik bizi korkutuyor ve stresimizi artırıyor. Belirli bir süre içinde tamamlamanız gereken çok önemli bir işi üzerinize aldınız. Bu işi nasıl yapacağınızı kafanızda planladığınız anda stresinizin azaldığına şahit oldunuz mu? İşi bitirmeye gerek yok, planlamak stresimizi azaltıyor.
Planlama yaparken bildiklerimize odaklanıyoruz, bilmediklerimizi gözardı ediyoruz. Hedeflerimize ve planımıza odaklanıyoruz, benzer işlerde başkalarının karşılaştığı sorunları gözardı ediyoruz. Ne yapmak istediğimize ve ne yapacağımıza odaklanıyoruz, rakiplerimizin yeteneklerini ve yapabileceklerini gözardı ediyoruz. Geçmişi açıklamaya, geleceği tahmin etmeye çalışırken yeteneklerimize odaklanıyoruz, şans faktörünü gözardı ediyoruz. Dolayısıyla planlama yaparken çok iyimseriz. Tıpkı “araba kullananların %90’ının ortalamadan daha iyi olduklarına inanması” gibi biz de aldığımız kararların doğru olduğuna, yaptığımız planların gerçekleşeceğine, çok fazla inanıyoruz.
1957’de, yedi milyon dolar maliyetle 1963’te bitmesi planlanan Sydney opera binası, 1973’te 102 milyon dolar maliyetle tamamlandı. 1997’de, 40 milyon sterlin bütçe ayrılan İskoçya Parlamento binası, 431 milyon sterlin bütçe ile tamamlandı. Bunlar tarihteki büyük planlama yanılgıları. Ancak, bizim de kendi projelerimizde belirsizlikten kaçarken onun mağduru olmamız çok büyük olasılık.
Belirsizliği proje yönetim sürecinin bir parçası olarak görmeli ve proje kararlarımızı bu doğrultuda almalıyız. Projenin dinamiklerine (geliştirilecek ürünün özellikleri, kullanılacak teknoloji, pazardaki gelişmeler, geliştirme ekibinin yetkinlikleri, mimari tasarım, sistemsel ihtiyaçlar, entegrasyon gereksinimleri, proje riskleri ...) ilişkin bilgi düzeyimiz proje ilerledikçe artacaktır. Dolayısıyla projeye ilişkin en kritik kararları, bilgi düzeyimizin en düşük olduğu proje başlangıç aşamasında vermek belirsizliği gözardı edecek ve doğru bir tercih olmayacaktır. Başlangıç aşamasında detaylı planlama yapmak ve bu planı uygulamakta ısrarcı olmak ya kullanılmayan ürün özelliklerinin geliştirilmesine sebep olacak ya da değişim maliyetlerini yükseltecektir.
Çevik yaklaşımlar, proje ile ilgili kararların mümkün olduğunca geç verilmesini önerir. Bu süre içinde elde edilen bilgi, veri ve deneyim karar sürecinin etkinliğini artıracak ve daha tutarlı, daha doğru kararlar verilmesini sağlayacaktır. Geri dönüşü zor kritik kararların geciktirilmesi, son ana kadar alternatif seçeneklerin masada kalmasını sağlayacaktır. Bu yaklaşım hem ürün özelliklerinin geliştirilmesinde hem de mimari yapının şekillendirilmesinde geçerlidir.
Müşteriye doğru ürünü doğru zamanda sunmak istiyorsak, mümkün olduğunca geç karar almalı, hızlı eyleme geçmeliyiz. Bu da ancak, yapılacak işin müşteriye sağlayacağı değer dikkate alınarak doğru önceliklendirilmesi, tam zamanında detaylandırılması, geliştirilmesi ve beklenmeksizin uygulamaya alınması ile olur. Karar ile uygulama arasındaki süre ne kadar kısa olursa, belirsizliğin riskini o kadar az taşımış oluruz.
Hatasız Düşünme Sanatı, Rolf Dobelli
Thinking, Fast and Slow, Daniel Kahneman