Çeviklik değişen koşullara hızla uyum sağlamayı gerektirir.
Uyum sağlamanın ingilizce karşılığı olan “ADAPT”
[1] kelimesi, çevikleşmenin şifresini
de içinde barındırıyor:
Awareness (Farkındalık), Desire (İstek), Ability (Yetenek), Promotion (Tanıtım), Transfer (Aktarım).
Farkındalık (Awareness)
“Müşteri beklentilerini karşılayamıyoruz, projelerimiz gecikiyor, ürün ve hizmetlerimizi zamanında piyasaya süremiyoruz, üstelik proje bütçelerini de fazlasıyla aşıyoruz” serzenişlerini duyduğunuz zaman, dün işe yarayan yöntemler, bugün fayda sağlamıyor demektir ve değişim şarttır. Ancak bu serzenişler bir sonuçtur, farkında olmamız gereken bu sonucu doğuran sebeplerdir:
“Proje başlangıç dokümanına tüm isteklerimizi yazalım ve kapsamın daraltılmaması konusunda ısrarcı olalım.”
“Proje başlangıç dokümanı onaylanmadan projeye başlamam. Analiz dokümanı onaylanmadan yazılıma geçmem. Analiz onayı sonrası tüm değişiklik talepleri için onay formu isterim.”
“Taslak dokümanla ilgili görüşlerimizi yazılı olarak gönderelim, sonradan bir problem çıkmasın.”
“Konuyla ilgili e-mail gönderdim, yanıt gelmesini bekliyorum.”
“Bu kodu yazmak en fazla onbeş adam-gün efor gerektirir, ama otuz diyeceğim. Nasıl olsa üst akıl eforu yarıya düşürecek.”
“Bu projenin altı ayda bitmesi lazım, öyleyse teslim tarihi olarak dört ay sonrası diyelim altı aya ancak biter.”
“Benim bu proje planının gerçekleşebileceğine inancım yok ama, başka türlü de olmaz zaten.”
“Bu tasarım sistem performansını olumsuz etkileyecek ama benden fikir beyan etmem değil, iş yapmam bekleniyor.”
Güven ortamının olmadığı ve yeteneğin gözardı edildiği, yukarıdaki diyaloglara sahne olan bu tür kurumlarda, uzayan onay ve bekleme süreleri nedeniyle geciken projeler, gereksiz yere üretilen proje çıktıları, müşteri ihtiyacını karşılamaktan uzak ürünler ve kuruma olan inancını yitirmiş, motivasyonu yerlerde sürünen çalışanlar ile karşılaşmak çok olasıdır.
Desire (İstek)
Bu problemlerin farkına varıldığında ikinci aşama, bunları çözmek için istekli olmak ve çevik yaklaşımların bu sorunlara nasıl çözüm olabileceğini, sizin farkettiğinizi farketmiş olan ve değişim konusunda sizinle aynı heyecanı duyanlarla paylaşmaktır. Bu aşamada, direkt olarak çözüm önermek yerine, mevcut iş yapış şekillerinin ve kurum dinamiklerinin gelecek için yarattığı risklerden bahsetmek ve yaşanılan problemlere çözüm olacak daha iyi yöntemlerin olduğu vurgusunu yapmak önemlidir. Geçmişi yargılamayan bu tarz bir yaklaşım, değişime ihtiyatlı davranan kişi ve grupları da değişim sürecinin içine çekecektir. Aşağıdan yukarıya doğru yürütülmeye çalışan değişim çabalarında, değişimin adını koymak, değişime olan direnci artırabilir.
Değişimin aşağıdan yukarıya doğru başlamadığı, dolayısıyla başlangıçta üst yönetimin desteğinin de alındığı durumlarda, çevikleşme için bütçe ayrılması, organizasyonda bu dönüşüme liderlik eden bir yöneticinin atanması, proje ekiplerinin birarada çalışabileceği alanların tahsis edilmesi çevikleşme isteğinin göstergeleridir.
Ability (Yetenek)
Çevik dönüşümü gerçekleştirecek ekiplerin çevikleşme yetenekleri artırılmadığı sürece sadece farkındalık ve istek hiçbir işe yaramayacaktır. Çevikleşme yeteneğinden kastedilen şey, ekibin çevik prensipleri içselleştirmesini sağlayacak bilgi ve yetkinliklerle donanmasıdır. Çevikliği sadece çevik yaklaşımlardan birini veya birkaçını uygulamaktan ibaret gören çevikleşme girişimlerinin çoğu başarısızlıkla sonuçlanmaktadır. Müşteriyi ve müşterinin isteklerini ilk sıraya koyan, hızlı geribildirim alacak şekilde erken ve sürekli olarak bu istekleri karşılayan, iş tarafı ile aynı ortamda birlikte çalışan, ekip üyeleri ile yüz yüze iletişim kurmayı tercih eden, müşterinin kullanımına sunduğu çıktı kadar ilerleme kaydettiğini bilen, bu çıktıları kısa zaman aralıklarında sürdürülebilir bir hız ile üretebilen, teknik mükemmelleşme ve iyi tasarıma önem vererek sürekli gelişen, ihtiyacı olan ortam ve destek verildiği sürece aldığı işi bitireceğine güven duyulan motivasyonu yüksek bir ekip olunduğunda çevikleşme yeteneğine sahip olunmuş demektir.
Dönüşüm öncesi gerekli eğitimlerin alınması, çevik yaklaşımların faydalarını kısa sürede ön plana çıkaracak bir pilot proje ile dönüşümün başlatılması ve bu sürede ekibe çevikleşme yeteneğini kazandıracak çevik koçlarla çalışılması çevik dönüşümün başarısı için önemli unsurlardır.
Promotion (Tanıtım)
Çevik dönüşümün kurum bünyesinde tutundurulabilmesinin en etkili yolu, bu yaklaşımları deneyimleyen iş birimlerininin ve geliştirme ekiplerinin tanıtım faaliyetleridir. Bu tanıtımın özellikle iş tarafı ile ilgili olan kısmı kendiliğinden gerçekleşir. İhtiyaçları hızlı ve beklentileri doğrultusunda gerçekleştirilen ve bu sayede daha tutarlı ürün geliştirme ve lansman planlaması yapabilen iş tarafı, çevik yaklaşımları henüz uygulamayan diğer ürün sahiplerini de olumlu yönde etkiler. Elde ettikleri başarılı sonuçlar ve yüksek performansları ile iş tarafının ve üst düzey yönetimin takdirini kazanarak motivasyon depolamış çevik geliştirme ekipleri ise, proje sonuçlarını paylaştıkları raporlar ve proje hikayelerini anlattıkları sunumlar ile organizasyon içinde çevikliğin tanıtımına katkıda bulunabilirler. Bir diğer yöntem ise, çevik yaklaşımlarla henüz tanışmamış ekiplere, çevik ekiplerin iş yapış şekillerini ve ritüellerini gösteren “çevik safariler” düzenlemektir.
Transfer (Aktarım)
Genellikle Bilgi Teknolojileri bünyesinde başlatılan çeviklik girişimlerinin sürekli ve kalıcı olabilmesi, bu girişimlerin organizasyonun diğer birimlerine de aktarılmasını gerektirir. İnsan Kaynakları, Proje Yönetim Ofisi, Risk Yönetimi gibi birimler Bilgi Teknolojileri ve ürün sahibi iş birimleri arasında kurulan etkin ve verimli çevik iş yapış şekillerine uyum sağlayabilmelidir.
İK uygulamaları bireysel performansın ölçümünden çok, takım performansının ölçülmesini sağlayacak şekilde evrilmelidir. Hiyerarşik yapı, çalışanların fikir ve önerilerini rahatlıkla paylaşabileceği, direkt ve katılımcı bir iletişime imkan tanıyacak şekilde yumuşatılmalıdır. Ekiplerin birarada çalışabilecekleri, proje faaliyetleri için kişiselleştirebilecekleri fiziksel ortamlar sağlanmalıdır.
Proje Yönetim Ofisleri, çevik yaklaşımları bir tehdit olarak algılamamalı ve geleneksel yöntemlerle, çevik yöntemler arasındaki ayrımın farkına varabilmelidir. Çevik olarak yürütülen projelerde, proje kaynaklarının dedikasyonu sağlanmalı, çevik ekibin gerekli gördüğünden daha fazla dokümantasyon için baskı yapılmamalı, kullanılan çevik çerçevenin dışında kalan proje durum güncellemeleri ve raporları istenmemelidir.
Geleneksel proje yaklaşımında projenin başlangıç ve kapanış aşamasında sürece dahil olan risk ekipleri, çevik projelerde değişen ve gelişen ürün özellik listesi (product backlog) doğrultusunda, proje süresince sürece katkı sağlamalıdır.
Görüldüğü gibi çevik dönüşüm, organizasyonun her noktasında değişimi gerektirmektedir. Çevikliğin bu noktalara transfer edilemediği durumlarda yaşanacak sürtünme etkisi çevikliği aşındıracaktır.
[1] Succeeding With Agile, Mike Cohn