1920’li yılların ortalarında kalabalık bir grup üniversite öğrencisi, profesörleri ile birlikte Berlin Üniversitesi yakınlarındaki bir restorana öğle yemeğine gider. Kendileri ile ilgilenen tek bir garson, not etme zahmetine bile girmeden, özel siparişler de dahil tüm siparişleri alır. Bu siparişlerin doğru gelip gelmeyeceğine dair masada tartışmalar sürerken, tüm siparişler hatasız bir şekilde garson tarafından servis edilir. Masadaki herkes garsonun hafızasına gıpta eder.
Yemek bitip restorandan ayrılır ayrılmaz içlerinden biri birşey unuttuğunu farkedip geri döner ve garsonu bulur. Garsonun kendisini hatırlamadığını görünce sinirlenir. “Bunca siparişi aklınızda tutabilmenize rağmen beni nasıl hatırlamadığınızı anlamıyorum” der. Garson ise “siparişleri sadece servis edilinceye kadar aklında tuttuğunu” söyler.
O gün yemeğe giden grupta bulunan psikoloji öğrencisi Bluma Zeigarnik ve hocası Kurt Lewin karşılaştıkları bu durumu araştırma konusu yapar ve “Zeigarnik Etkisi”[1] olarak bilinen şu sonuca ulaşır: Tamamlanmayan görevler ve ulaşılamayan hedefler sürekli zihnimizi meşgul eder ve diğer işlere odaklanmamızı engeller. Bu işleri tamamladığımızda ve hedeflere ulaştığımızda bilinçaltımızın beynimize gönderdiği hatırlatma sinyalleri de kesilir ve tekrar kusursuz bir konsantrasyona ulaşabiliriz.
Yıllar sonra Florida State Üniversitesi profesörü Roy Baumeister ve ekibi, bir grup öğrenci üzerinde yaptıkları deneyle Zeigarnik Etkisi’ndeki açık kalmış bir noktayı tamamlar. Bitirilmeyen işleri akıldan çıkarmak için, o işleri tamamlamaya gerek yoktur. Nasıl bitirileceğine dair plan yapmak yeterlidir.
Yazılım geliştirmedeki teknik borç kavramına Zeigarnik Etkisi perspektifinden baktığımızda, arkamızda bıraktığımız tasarım eksikliklerinin ve karmaşık kodun, bir süre sonra bizi yavaşlatmasının ve değişiklik maliyetlerini artırmasının çok ötesinde etkileri olduğunu söyleyebiliriz. Bilinçli olarak biriktirdiğimiz teknik borcu, ne zaman ve nasıl kapatacağımızı planlamadığımız takdirde, bilinçaltımız yeni özelliklerin geliştirilmesine odaklanmamızı engelleyecektir. Belirli bir süre hızlı yol almak adına arkamızda teknik borç bıraksak bile, bunu nasıl kapatacağımıza dair bir planımız olduğunda performansımız olumsuz etkilenmeyecektir.
Aynı anda birkaç farklı projeyi birarada yürütmeye çalışan proje yöneticileri, analistler, yazılımcılar ve test uzmanlarında da Zeigarnik Etkisi kendini gösteriyor. Üzerinde çalışılan projelerden hiçbirine tam anlamıyla odaklanmak mümkün olmuyor. Bir projeden diğerine geçildiğinde, beynimiz önce son çalıştığımız projede yarım bıraktığımız işleri unutmaya, sonra geçiş yaptığımız projede kaldığımız yeri hatırlamaya çalışıyor. Proje adedi arttıkça performans kayıpları da artıyor.
Çevik proje yönetimi aşağıdaki uygulamalarla Zeigarnik Etkisi’ni ortadan kaldırıyor:
- Çevik projeler proje faaliyetlerine dedikasyonu sağlanmış ekiplerle yürütülüyor. Böylelikle ekip üyelerinin tüm odağı tek bir proje üzerinde oluyor.
- İteratif planlamalarla ilerleyen çevik projelerde büyük resmi (product backlog, ürün yol haritası, sürüm planı) her an görüş alanımızda tutarak, öncelikli ürün özelliklerini (sprint backlog) daha detaylı planlıyoruz ve bunlara odaklanıyoruz. Dolayısıyla herhangi bir anda planlanmadığı için bilinçaltımızın bizi rahatsız edeceği öncelikli bir iş kalmıyor.
- Detaylı planlaması yapılmış öncelikli ürün özellikleri iterasyon (sprint) içinde geliştirilirken, ekip üyelerinin üzerinde devam eden çok fazla görev olmamasına da dikkat ediliyor. Çünkü aynı anda yürütülmeye çalışılan bitmemiş işler stresi artırıyor. Buradaki kural “başlamayı durdur, bitirmeye başla (stop starting, start finishing)”.
- Çevik projeler zaman ve maliyeti sabitlerken, kapsamı önceliklendiriyor ve kaliteden ödün vermiyor. Dolayısıyla proje ekipleri arkalarında kendilerini rahatsız edecek kalite sorunları (teknik borç) bırakmadan ilerliyor.
Odaklanmak yüksek performanslı ekiplerin önemli değerlerinden bir tanesi. Bu açıdan bakıldığında çevik yaklaşımlar Zeigarnik Etkisi’ni iyi yönetiyor.
[1] Willpower – Roy F. Baumeister & John Tierney